下滑了么？增速放缓！消费结构下移！

·未来四年50%的中小白酒企业被兼并或停产----为什么？强势大品牌渠道下移并发力中低端

·50%的经销商和名烟名酒店倒闭或转行---哪一类？产业链效应！

上游下游是否门当户对

白酒市场总容量格局现状

·行业向名企和强势区域品牌集中

·渠道向少数强势经销商集中

·强势经销商构成白酒主题经销商

·渠道的变化催生很多新型的强势渠道商

联想从武陵酒厂到板城烧锅到孔府家

海航与怀酒合作

维维豆奶从双沟到枝江

宗庆后150亿涉足白酒，因为白酒容量大，具有抗通胀能力，较大利润空间

白酒是什么？

·啤酒是什么？

啤酒经销商的盈利与现状

·红酒是什么？黄酒是什么？50亿；为什么白酒很少外资的影子？4500亿，中国专利品

白酒经销商的昨天今天和明天---

行业N次升级中的白酒经销商机遇

第一次1994年--广告拉动爆发性升级，第一批个体暴发户涌现

第二次1999年—终端推动整合竞争升级，新型整合实力渠道涌现

第三次2004年—以消费者为核心导向的系统营销模式升级，强势品牌经销商和新型资源型渠道商凸显

洋河郎酒终端盘中盘加核心消费者拦截，成功进入100亿元俱乐部

白酒经销商的今天

·选择一个合适品牌越来越难

·二三线品牌中能做的越来越少

·外来力量的渗入让市场的竞争越来越火爆

·经销商整合资源和资金的能力薄弱，管理模式粗放

白酒经销商的明天

·珍惜已有的名牌代理

·丰富新形势下的产品结构

·寻找真正名牌旗下的全价格带覆盖

·快速清理不赚钱的杂牌

2013年投资白酒又一黄金期新阶段的开始

为什么？

第一、   行业慢增长是抄底好时机

第二、   货币宽松是投资的最佳时期

第三、   粮价增长助推白酒稳升值

如何尽快提升核心竞争力

聚焦目标亮剑力    目标亮剑力的务实标准

·生存第一、发展第二、站在未来布局现在

·优势的选择：保守型与攻击型没有优势之分，只有相对优势的区别

·可持续发展

让执行力更有力的关键点一：以“干”代“管”

 

·团队打造的核心是团队领头羊选择

·所有关键岗位上的领导都必须有自己的“责任田”（三个人）

三个产品：100元以下     100-280               350-368

          中低         168 、260主导         368形象

光瓶：

5—10—15

价格越低，消费者对此越敏感

关键点二：坚持现场管理

 

·因地制宜，快速反应；灵活和速度；

·对于大多数经销商来说，一味固执地坚持和强调什么管理流程、逐级反映，事实上是在丧失战机

关键点三：必须兑现承诺

 

主流品牌经销商成长的路径类型

·与认定的某一强势白酒品牌形成矢志不渝的长期互助互动的合作关系

·代理绝对性名牌：产品全价位覆盖，寻找专家型的合作伙伴

·厚积薄发型，不断调整和升级

五粮液买断经营OEM

制定营销模式的原则：盈利模式简单化

·清晰的定位：目标战略力

·独特的企业性格（简单个性化）：高效运营的机制力，个性化价值远大于共性价值！

·与机制力绝对对接的人才战略：不买贵的，只买对的；专业创造未来的时代已经到来

可持续性发展的精神支柱：激情专注

战略决定未来：

·成就战略的三个指标：品牌意识强；资源整合能力强；管理理念与执行力打造有特色

·制定战略简化图：要到达哪里？（富有挑战和梦想吸引力的地方）

现在在哪里？到达那里有哪些路径？

·选择实现战略目标的战略方针   时间最短  管理最简  效果最显

三类白酒经销商

第一类：短期成功者---靠投机

第二类：阶段性成功者---靠实用

第三类：可持续性成功者---靠正确的战略指引

可持续性成功的秘密：

·正确的战略+实用性营销组合+扬长避短的战术投机

资源高度匹配   华致酒行年销售额50亿

规模管理好还是灵活管理好？

选择管理方式需要参考两个关键点：

一、是否适应公司发展阶段

二、是不是能促进业务增长

不同阶段的选择—

生存阶段：前端带动后端，即业务带动管理

发展壮大阶段：后端推动前端即靠管理来实现业务的壮大

经销商选择品牌的路径

1、  成熟型的知名品牌

2、  利润空间大的小品牌

3、  成长型的品牌

利弊分析：

成熟型知名品牌资源越来越少

实现可持续跨越性发展的核心

核心营销团队

核心产品组合

核心渠道整合

核心客户团队 1:2:6

核心优势的强势占位与不断升级

阶段性营销的核心要素掌控

导入期：看上柜率

动销期：看动销率

成熟期：逐渐走向自点率